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法国足球队:“金融輸出”對銀行零售是個偽命題嗎?

英超球队 www.tvhfj.com.cn 2019-03-25 17:12:03 來源:好貸網 我有話說(0人參與)

責任編輯:王宇馳

對于銀行來說,零售市場的探索遠遠沒有做到盡職,尚且沒有到達零售市場拓展的瓶頸狀態,因為在零售渠道上的建設,很多銀行還都處在半山腰的位置,過早的打出輸出“牌”,只會增加自身資源分配上的難度,導致自己在零售市場越來越被動。

 

 

最近一段時間,大部分銀行均提出了“場景金融”戰略,場景的缺失確實是金融業發展的阻礙因素之一,畢竟過去多年以來,銀行是以產品服務為核心而不是場景服務為核心,然而用戶對產品的感知越來越弱,對場景的依賴越來越重。但是針對場景金融的發展路徑,我們不妨先問自己幾個問題。

1、場景是否可以直接帶來金融轉化?

2、是自建場景效率更高還是場景輸出效率更高?

第一個問題,場景是否直接帶來金融轉化,從實際情況來看,場景帶來的是場景用戶流量,流量形成的基礎是場景本身的需求,這也注定了這個基礎不是“金融服務”,為何多數互聯網企業專注于場景建設,核心目的還是為了攫取場景下的用戶流量,而流量與用戶是否能夠轉化為金融服務則是運營層面的問題。目前看來場景下最直接的是支付,支付背后比較直接的關聯是消費金融,顯然這個轉化與存款需求關聯度不大。

第二個問題,自建場景還是輸出場景效率更高,我想已經展開“金融輸出”合作的銀行可能已經意識到了,輸出的場景流量轉化為自身流量實在是難上加難,核心在于流量的產權歸屬問題,對于輸出場景的流量運營權,并不歸銀行所有,因此輸出的轉化能力也就值得商榷。那么場景轉化更核心的問題或許是“用戶到底是誰的?”,不同的用戶權屬,決定了場景建設的方向、方法。

縱觀互聯網企業,自身服務的開放分為兩個主要類別

對內輸入型的開放,和對外輸出型的開放

對內開放的目的主要是自建生態,通過構建生態粘性,形成更大范圍的服務壁壘,從而聚攏用戶流量,黏住用戶,獲取用戶場景數據。

而對外的服務輸出開放,更多地是在自身流量趨于飽和的背景下,聚焦于自身難以觸及的用戶流量,通過輸出實現交易量層面的增長,歸根結底是一種B端服務。

所謂的B2B2C模式,從嚴格意義上來說不是一個C端模式,因為C的運營權并不在銀行,或者說B2B2C從來也不是什么新鮮模式,銀行卡干了那么多年的商戶營銷本身就是B2B2C,通過商戶場景觸及流量。

為什么場景建設對于金融創新來說尤為重要?

其核心原因在于“場景”維度高于“金融服務”維度,對于單一銀行來說,場景可以打破同業市場壁壘,獲取“行外客戶”,是傳統“金融渠道”客戶增長達到瓶頸之后新的獲客方法。

因此很多銀行如果對場景的建設,仍然局限于“金融服務下的場景建設”,那么場景建設本身的意義也就不大了,基于金融場景的開放金融生態建設,在建設效率上也會大打折扣,核心原因不是場景不夠吸引人,而是因為銀行不自覺的將一個高維度的場景服務又拉回到了金融服務這一低維度上。

而聚焦于輸出戰略,則是將自身服務底層化,這種底層化的思維,實質上是將對零售市場的直接管理權力,轉化為對公市場的管理,不直接面對市場的后果則是失去了零售市場的議價權,喪失了零售市場的整體品牌感知。

在零售市場,“無感”是比“厭倦”更可怕的結果

而還有一些銀行機構的輸出戰略,甚至連輸出都不如,只是為了適應合作企業的需求,做了新的軟件系統的開發,然后將交易數據在統計層面做了硬性關聯,不幸的是,這種案例比比皆是,輸出背后對于零售業務的發展貢獻寥寥。

很多人會問了,很多互聯網企業就是這樣輸出的呀。別忘了我開頭說的,互聯網企業輸出的目標是那些自身無法觸及的用戶群體,進而轉化為交易量或B端市場上的貢獻,而對于銀行來說,零售市場的探索遠遠沒有做到盡職,尚且沒有到達零售市場拓展的瓶頸狀態,因為在零售渠道上的建設,很多銀行還都處在半山腰的位置,過早的打出輸出“牌”,只會增加自身資源分配上的難度,導致自己在零售市場越來越被動。

且多數互聯網企業輸出的,是其已經處于相對優勢、有一定市場壁壘的領域,如微信支付寶的用戶體系,如京東的商品物流體系,而銀行業輸出的金融服務仍然是一個競爭紅海,且服務同質化嚴重。

這時候還會有人問了,對公做好了不也是壁壘優勢嗎?正如之前多次提到過的,對公領域實質是由零售組成的,只不過由于多人決策的因素,對公的市場反饋要慢于零售市場,所以大零售區域飽和轉做對公的案例比比皆是,當前互聯網機構也在朝向這個方向努力,但是大對公轉為零售的成功案例大家可以想想到底有哪些,這是因為在零售市場,用戶的感知要更重要。

綜上,多數銀行大張旗鼓的“金融輸出”戰略,我看不出其必要性和緊迫性,看到更多地,是銀行業在零售壓力之下盲目的轉型故事編纂,在零售金融領域,多數銀行對互聯網的創新應用仍然停滯不前,對于互聯網渠道的創新建設更是勇氣不足,要么是對目標市場的定位模糊導致重復建設渠道,要么是對場景建設與金融服務的關系概念模糊導致避重就輕,運營失當。

而銀行的場景建設之路,其實從來都不復雜,流量的缺失是因為沒有建設流量的引入、運營機制,也沒有細分、整合自身的對公服務資源,并通過提升“場景運營”而非“金融運營”能力,提供優質的場景服務體驗。

但是輸出之路上的高歌猛進,一方面可能因為輸出不當,將零售市場的權力過分轉移給外部機構而損失了自身零售場景的發展機遇,更有可能因為流量的歸屬劃分不清晰,導致輸出去的金融服務難以回流轉化,為別人做了好幾層嫁衣,而成為零售發展上永久的遺憾。

打鐵還需自身硬,自身不硬的輸出,可能并不是占盡了市場紅利,而是看似得了當下,實質輸了未來。


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